Huamanga, Huancayo; Sullana, Bagua, Lima; Venezuela, México, Brasil; Tailandia,
Indonesia, Vietnam, la India. ¿Siguientes paradas? China, Malasia, Filipinas.
Por primera vez, los hermanos Añaños del Grupo Aje abren sus puertas para contar
cómo lo hicieron y cómo llegarán a estar entre las principales veinte
transnacionales del mundo.
Por David Rivera
Gonzalo Begazo debe
ser el único peruano que ha pasado por tres de las más importantes empresas de
tecnología del mundo: IBM, Microsoft y Google. ¿Por qué dejó de ser director de
finanzas de Google para asumir la vicepresidencia corporativa del Grupo
Aje?
De chico, estudió en La Oroya, donde su padre era director de
Contabilidad de la estatal Centromin Perú. Desde que estuvo por terminar el
colegio, sabía que quería ingresar a la Universidad del Pacífico. Lo hizo, pasó
por la auditora Arthur Andersen, saltó a Telefónica y de allí se lo jalaron a
IBM, al área de Control de Procesos para la región andina. Lo siguiente fue
hacer la maestría en la Universidad de Cornell, Estados Unidos. Pensó que se
dedicaría a la banca de inversión, pero, cosas de la vida, la primera operación
que tuvo que estructurar en el banco donde retomó su actividad laboral fue de
una empresa tecnológica, poco antes de que estallara la burbuja en el 2001.
Desde niño, le atraían la tecnología y las innovaciones. Por eso, cuando llegó
la oferta para trabajar en Microsoft, fue como cumplir varios sueños a la
vez.
Cuando comenzó a ascender en Microsoft, su esposa Belén le
preguntaba cuánto tiempo más vivirían en Estados Unidos. La intención era volver
al Perú, pero a medida que aparecían nuevas y mejores oportunidades, más difícil
era hacerlo. Entonces le propusieron la dirección de finanzas de Google, cargo
que compartiría con siete directores globales más. Aceptó, pero también supo que
tras un tiempo sería hora de volver. Era el 2008 cuando lo decidió.
¿Qué
podía atraerlo profesionalmente en el Perú? Hizo circular su currículo entre
unos pocos conocidos. Llegó el 2010 sin noticias. De pronto, una exposición en
su alma máter le permitió contactarse con uno de los principales grupos
económicos tradicionales del país. Lo llamaron y comenzaron las entrevistas: con
el gerente de recursos humanos, con el gerente tal y otros más, hasta llegar a
los jerarcas. Todo se perfilaba, aunque había algo que no lo terminaba de
convencer.
Entonces, repentinamente, llegó la llamada de los hermanos
Ángel y Carlos Añaños. Lo convocaron directamente un viernes, se reunieron
durante cuatro horas y, cuando terminaron, Gonzalo, que pensaba que sería él
quien escogería el lugar donde quería trabajar, llamó a su esposa y le dijo:
“Ojalá me contraten”.
DE AYACUCHO AL MUNDO
Es extendida la idea de
que los Añaños se iniciaron en el negocio de las bebidas gaseosas con la famosa
Kola Real en Ayacucho, aunque en realidad la primera planta de lo que hoy es el
Grupo Aje se instaló en Huancayo. Y es que al hablar de Añaños, normalmente se
hace mención a un solo grupo empresarial, cuando, en realidad, si bien se trata
de una sola familia, involucra a dos grupos empresariales que nacieron
embotellando Kola Real.
La historia de los dos grupos Añaños es común y
empieza en la hacienda Patibamba, en San Miguel, Ayacucho. Hacia 1970, don
Nivardo Añaños, propietario de la hacienda, decidió parcelarla para mitigar los
efectos de la Reforma Agraria y asegurar algunas tierras para sus hijos, entre
los que se encontraba Eduardo. Con el apoyo de su esposa Mirtha Jerí, quien era
maestra, Eduardo optó por dedicarse a la agricultura para mantener a su numerosa
familia. Jorge, el mayor de sus seis hijos, era un adolescente de 14 años por
aquel entonces, mientras que Carlos, el menor, apenas superaba los 2 años.
Además de ellos, componían su familia sus hijos Ángel, Álvaro, Arturo y Vicky.
La vida de los Añaños Jerí durante los siguientes diez años transcurriría entre
la casa que tenían en Huamanga y la parcela de San Miguel. Y posiblemente ello
no habría cambiado si el terrorismo no hubiera llegado a sus vidas.
En
1982, tras un ataque terrorista a San Miguel, se vieron en la necesidad de
abandonar Ayacucho y resguardarse en Lima (en Maranga) con el apoyo de sus
familiares. Jorge, con 26 años a cuestas, tenía ya una vida independiente y fue
el único que se quedó en Ayacucho, pues tenía un negocio de distribución de
cerveza vinculado a Pilsen.
La cercanía de Jorge al sector de las bebidas
le permitió percatarse hacia 1986 del potencial del negocio gaseosero. Los
camiones de Coca Cola, Inca Kola y Pepsi no llegaban a Huamanga por los asaltos
que sufrían, y, por tanto, existía desabastecimiento del producto. Durante dos
años, habló del tema con su padre, hasta que lo convenció.
Hipotecaron la
casa de Huamanga al Banco Industrial y, con los ahorros que tenían más la venta
de un tractor, adquirieron su primera máquina de producción. Atahualpa, como la
bautizaron, apenas permitía producir 48 cajas al día. Jorge, quien había
estudiado agronomía, fue el encargado de desarrollar la fórmula de la primera
bebida: la Kola Real sabor a naranja. Para satisfacer todos los gustos, se
fueron añadiendo sabores, incluido el de cola. Y para garantizar las ventas, se
establecieron precios equivalentes a casi la mitad de los que tenía la escasa
competencia. El ahorro para conseguir esos precios no solo provenía de un manejo
de costos muy austero, sino incluso de la eliminación de algunos, como el del
envase. Entre cada compra de producto que hacía para su negocio de distribución
de cerveza, Jorge utilizaba los envases vacíos para embotellar sus
gaseosas.
Abrir una embotelladora por aquel entonces no era tan
excéntrico como se cree hoy en día. Era muy común fuera de Lima. Según las
estadísticas de la época, existían alrededor de 420 empresas dedicadas a este
negocio, incluyendo aguas y jugos. Incluso Coca Cola e Inca Kola se embotellaban
en pequeñas empresas locales que tenían independencia para producir sus propios
productos pero que preferían con el tiempo centrarse en las marcas tradicionales
y dejar las suyas de lado. Coca Cola tenía una red de 14 embotelladores,
mientras Inca Kola tenía 13 y Pepsi contaba con 3. Los mercados se los repartían
por zonas geográficas y no era poco común que se enfrentaran entre ellas por
límites. En general, las tres marcas grandes buscaban a los embotelladores
regionales de mayor éxito para que los representaran en las zonas a donde
buscaban ingresar, con lo cual no solo ganaban mercado sino que eliminaban a un
potencial rival futuro.
Ya en 1991, tras cuatro años de crisis económica
severa, era evidente el éxito de Jorge en Ayacucho. Por eso, sus otros cinco
hermanos, que lo habían apoyado a él y a su padre en la aventura, quisieron
replicar la experiencia en otro departamento del país. Se juntaron los cinco
menores y decidieron montar una planta por su cuenta en
Andahuaylas.
“Ambas ciudades eran muy parecidas, y era evidente que se
podía repetir el éxito”, recuerda Carlos, el menor de los Añaños. Al hablar con
su hermano mayor y su padre, se pusieron de acuerdo; total, “somos familia y hay
espacio para todos”, les diría su padre, quien siempre los motivó a unirse. Eso
sí, don Eduardo fue claro: “Ustedes no pueden pensar en pequeño, tienen que ver
más allá. Andahuaylas no es el lugar al que deberían ir”. Un comentario que los
obligó a sentarse y realizar lo que hoy denominan su primer planeamiento
estratégico como grupo empresarial. “Luego de evaluar las fortalezas y
debilidades de nuestro producto, y de ver el potencial de algunas ciudades, los
cinco nos inclinamos por Huancayo”, comenta Carlos. Y fue allí donde en realidad
nació la primera fábrica del hoy Grupo Aje.
Mientras que Jorge se centró
en abastecer al sur del país, sus hermanos menores, liderados por Ángel, el
mayor entre los cinco, miraron al norte. Si bien ambos grupos usaban la misma
marca y compartían fórmulas y estrategias (como la de usar envases de cerveza),
los suyos eran negocios separados. De Huancayo, los menores se fueron a Bagua,
en donde abrieron su segunda planta, mientras que Jorge se fue a Andahuaylas.
Entre ambos querían conquistar todo el Perú. Ya en Bagua, los menores se dieron
cuenta de que era hora de entrar a la costa. El calor del norte era ideal para
vender gaseosas, y en un solo año montaron la planta de Sullana, aprovechando
que gozarían de las exoneraciones tributarias de zona de frontera.
Para
suerte de los Añaños, Coca Cola decidió unificar su red de embotelladores por
esa época, y el de Lima adquirió a todos sus pares y vendió plantas que no
necesitaba, entre ellas la de Sullana. La experiencia en Bagua y Sullana le
permitió al grupo descubrir algo que aún no estaba en sus planes: en el
extranjero también había espacio para Kola Real. La ciudad de Machala, en
Ecuador, mostró una gran aceptación por el producto. Pero ¿cómo pensar en el
exterior si aún no habían llegado a Lima?
En el norte, encontraron algo
más: la Universidad de Piura, lugar donde recibirían asesoría y encontrarían
“defensores” de su modelo de negocio, que en su momento fue duramente
cuestionado por sus rivales.
Si bien la falta de capital de trabajo había
sido un problema que manejaban relativamente bien hasta ese momento, su ingreso
a la capital se dio en un contexto en el cual las cerveceras locales crearon su
gremio y, entre sus primeras decisiones, prohibieron a los Añaños seguir usando
sus envases. Un problema que convirtieron en una oportunidad. El agresivo
impulso que ponían las marcas tradicionales al envase PET (plástico), les
permitió encontrar en los proveedores de envases de vidrio a un socio inesperado
que, históricamente reacio a dar crédito, fue muy sensible a las necesidades
crediticias de los Añaños. Tras cerca de ocho años en el mercado, Kola Real por
fin contó con su primer envase, con el cual dieron el salto a Lima.
Su
llegada a la capital no fue bien vista por la competencia, pues rápidamente
captó las bodegas populares y los puntos de venta callejeros, con precios que
eran muy bajos para Coca Cola o Inca Kola. El contexto, sin embargo, volvió a
ayudar a los Añaños. Pepsi le había quitado el contrato a su embotellador de
Lima, y Embotelladora Rivera tuvo que descuidar su territorio natural del norte
del país para ver cómo, sin mucho capital de trabajo, defendía la capital de
Coca Cola e Inca Kola. Sin un rival de peso por el lado de Pepsi, se desató una
guerra comercial entre los dos grandes por captar el espacio dejado, ignorando a
los Añaños. Durante dos años, hasta que Coca Cola adquirió Inca Kola, las
miradas sobre Kola Real no se concretaron en acciones reales. Luego, ya
consolidada en el liderazgo, vendría el ataque de Coca Cola (véase la
entrevista, a continuación), pero era tarde: Añaños estaba ya expandiéndose a
nuevas categorías y a nuevos mercados.
Sporade fue un suceso, con un precio
equivalente a la mitad del de Gatorade, entonces líder de la categoría de
rehidratantes.
LA INTERNACIONALIZACIÓN
El primer trabajo del hoy
director corporativo comercial del Grupo Aje, Fernando Salazar, fue en Coca Cola
Perú. Recuerda perfectamente que en el tiempo que permaneció allí, la
transnacional ya había enfrentado con éxito a la primera empresa peruana que
intentó hacerles competencia con una estrategia de precios bajos: Kola Inglesa.
La contrarrestaron con Pasteurina, una marca de bajo precio, y, tras una rápida
batalla, Coca Cola la adquirió y la sumó a su lista de marcas. Y también
recuerda bastante bien que cuando transcurrían sus últimos días en Coca Cola, ya
se comenzaba a hablar de Kola Real, la bebida de los Añaños, y que la idea era
que se la enfrentaría con la misma estrategia.
Fernando partió al BCP,
luego a Telefónica del Perú y, de ahí, fue promovido a Telefónica Brasil. Su
meteórica carrera lo llevaría a asumir la gerencia de comercialización de la
cervecera brasileña Schincariol, una de las más emblemáticas del país tras
AmBev. En ese momento fue tentado por segunda vez por los Añaños, pero esta vez
el reto era mayor: liderar el área comercial del grupo peruano de mayor
crecimiento y expansión internacional de los últimos años, con la visión de
estar entre las veinte principales multinacionales del planeta. Fernando
aceptó.
El camino a la internacionalización lo habían iniciado ya los
hermanos Añaños. Comenzaron con la incursión a Venezuela, concretamente en
Valencia. En solo unos años, no solo habían dejado de ser una embotelladora
desconocida en el Perú, sino que eran la primera en salir del país. En el 2000,
cerraron la década con su incursión en Ecuador. Al igual que lo ocurrido cuando
ingresaron a Lima, habían adquirido maquinaria para Sullana pero decidieron
instalarla en Guayaquil y aprovechar la demanda ya existente en la zona. Les
tomaría un par de años conseguir el 5% del mercado venezolano, mientras en el
Perú alcanzaban el 15% y en Ecuador, el 3%. Si bien las participaciones eran
relativamente pequeñas, los ingresos de Venezuela eran mayores que los que
obtenían en el Perú. Además, la mayor participación que ganaban no estaba ligada
a la captura de clientes de la competencia, sino a los nuevos consumidores que
habían creado para la categoría. Una prueba clara de ello se dio en el Perú,
donde gracias a una política de “precios justos” en la categoría de aguas con su
marca Cielo, se logró multiplicar el mercado por diez en solo tres años. La
misma estrategia la repetirían en los países a donde iban llegando.
En el
2002, los Añaños ya tenían claro que podían ir más lejos, pero también que
debían ser cuidadosos, pues si bien estaban siendo un fastidio para algunas
embotelladoras medianas, las grandes aún no los consideraban un riesgo. Por
ello, tras el anuncio de ampliación de su planta de Venezuela, escondieron su
estrategia verdadera de entrar al mercado individual más grande de gaseosas
fuera de los Estados Unidos: México, en donde se generaban 11% de las ganancias
globales de Coca Cola. Para evitar que lanzaran una marca pequeña a competir con
ellos, decidieron apostar por una bebida con sabor a cola, Big Cola, para así
evidenciar la principal característica del producto: una bebida de gran tamaño
(2,6 litros, un tamaño inusual), sabor a cola y, lo mejor de todo, a la mitad de
precio que Coca Cola. Allí nacería la que ahora es su marca emblema en el resto
del mundo, salvo en el Perú. Como ocurrió con Venezuela, tres de los hermanos se
mudaron a México para manejar in situ el nuevo negocio. No era para menos: había
110 millones de personas y más de un millón de puntos de venta. Les tomó un gran
esfuerzo ganar participación de mercado, pero en sus primeros tres años lograron
el 8%. Ya con esa experiencia, fue sencillo para los Añaños ingresar a América
Central. De allí en adelante, cada año han ido abriendo nuevas plantas en la
zona.
Pero el salto mayor estaba por llegar. Antes de ingresar a México,
los cinco hermanos menores ya sabían que el objetivo siguiente era Asia. El país
elegido para entrar fue Tailandia, donde casi el 80% de la población no podía
acceder a una bebida de las marcas tradicionales.
Tras la definición de
la estrategia por seguir, el Grupo Aje abrió plantas en Vietnam, Indonesia y la
India en el 2010, y dejó claro que el próximo paso será China, donde tendrá una
planta productora de Big Cola. El consumo de gaseosas en el gigante asiático es
de los más bajos del mundo, motivo por el cual el potencial es muy grande.
Mientras tanto, en febrero de este año el grupo hizo su incursión en Brasil con
una planta ubicada en el límite de Río de Janeiro y Sao Paulo. Jorge, el mayor,
entraría también a Brasil, pero el próximo año y a Salvador. Según Carlos
Añaños, Brasil es muy grande, lo que les permite a ambas empresas dividirse el
mercado y trabajar de manera coordinada.
Hoy el Grupo Aje es una
multinacional con presencia en 16 países (América y Asia) y con exportaciones a
Estados Unidos y España. Para hacer frente a toda la demanda, la compañía cuenta
hoy con 23 plantas de embotellado, ubicadas en Perú (8), México (5), Brasil (1)
Ecuador (1), Venezuela (1), Colombia (1), Costa Rica (1), Guatemala (1),
Tailandia (1), Indonesia (1), Vietnam (1) y la India (1); y 7 plantas de
inyección.
Asimismo, posee 120 centros de distribución propios y una red
de colaboradores que supera las 15.000 personas. Su infraestructura les permite
atender a más de un millón de puntos de venta y vender cada año 3.000 millones
de litros de bebidas, gracias a un amplio y variado portafolio de productos que,
entre extensiones de línea y de marcas, les permite competir en casi todas las
categorías de bebidas no alcohólicas y algunas alcohólicas (véase el mapa).
Gracias a su mayor variedad de marcas y extensiones, actualmente su
participación de mercado en operaciones como Perú, Venezuela, México y otros
mercados ya maduros supera los dos dígitos, y está en segundo o tercer
lugar.
En tanto, sus planes de seguir creciendo en el mundo continúan
firmes. El primer paso es aumentar su participación en los países donde ya posee
operaciones, así como mantener sus planes de exportación. Además, buscará
consolidarse en Brasil y continuar su expansión a otros países asiáticos, como
Filipinas, Malasia, y el gran salto que significaría el ingreso a
China.
Razones suficientes para haber convencido a Fernando (y a Gonzalo)
de sumarse al proyecto y al sueño del grupo. Hasta ahora, todo parece ir muy
bien. “En Asia las oportunidades son enormes en términos de población y de bajo
consumo de bebidas gaseosas, por lo que tenemos mucho potencial de crecimiento.
Para ello, nos adecuamos a las necesidades del mercado. Solo en Indonesia, ya
tenemos toda la producción vendida”, indica Fernando, director de
comercialización global del grupo.
DE LAS RAZONES A LAS
EMOCIONES
Las inundaciones en Tailandia impidieron que nuestra
conversación con Jorge López Dóriga, un hombre clave en el desarrollo del grupo,
se realizara el día inicialmente pactado. Luego nos enteraríamos de que Jorge no
andaba de visita ni de paseo por Tailandia, sino que radicaba en Bangkok, pues
los Añaños han decidido que la estrategia de márketing de sus operaciones
globales se maneje desde Asia. “Es aquí donde se marcan las tendencias de lo que
pasa en el mundo. Es aquí donde hay que estar”, nos diría el director de
márketing del grupo al comenzar la entrevista.
Carlos Añaños y Jorge
López Dóriga se conocieron en Madrid el 2008, por recomendación de amigos en
común. Carlos tiene instalada su base de operaciones en esa ciudad desde el
2006, cuando el grupo decidió ir a Asia. Desde allí, se encarga de manejar la
Administración y Finanzas del grupo y las operaciones de la corporación en el
continente asiático. Jorge, por su parte, es español y desde joven tuvo muy
claro que su desarrollo profesional tenía que llevarlo a conocer el mundo. Con
el tiempo, decidiría que su objetivo sería enfocarse en los mercados emergentes:
América Latina y Asia. Tras estudiar en París y Atlanta, y crear una empresa de
publicidad exterior móvil con la que ganaría el Premio Joven Empresa del Año en
España, siguió una maestría en Negocios Internacionales que lo llevaría a ser
director de márketing de la división de Home Entertainment Video de Disney en
España, y luego a la vicepresidencia de Márketing de la misma empresa para toda
Europa, con sede en Londres. Pero su mirada seguía puesta en el sur. Así
llegaría la oferta de Sony para ser director general en Chile. Un primer paso
que rápidamente le quedaría corto en su ánimo por conocer la región. Al año
siguiente, le ofrecieron la vicepresidencia de Márketing, para América Latina,
España, Portugal y el mercado latino de Estados Unidos, de toda la música en
español. Allí estuvo cinco años, hasta que decidió volver a España y abrir su
propia empresa de publicidad global. Llegó la crisis y, con ella, la oportunidad
de conocer a Carlos en una cena en el Astrid & Gastón de Madrid.
¿Qué
convenció a Jorge de trabajar con el Grupo Aje? Ya por entonces, los Añaños
habían iniciado su expansión internacional y tenían la mirada puesta en Asia, lo
cual era un gancho. Pero ¿por qué con ellos? “Por la pasión de los hermanos, por
el sueño que tienen, por sus logros y por la rapidez con la que toman
decisiones”. Había un reto profesional adicional. Estar entre las principales
transnacionales del planeta implicaba llevar al grupo al nivel de Coca Cola y
Pepsi, o por encima de ellas. ¿Cómo sería posible conseguirlo?
En el
2003, veintiocho años después del primer “reto Pepsi”, Martin Lindstrom, uno de
los gurús mundiales del márketing y encargado de asesorar a las más prestigiosas
empresas del planeta, decidió volver a hacer la prueba. Con una diferencia:
usando el neuromárketing, es decir, utilizando resonancia magnética funcional en
el cerebro de los voluntarios para ver cómo se comportaban las diferentes áreas
del mismo. ¿Qué encontró? Con las botellas (y los logos) cubiertas, las personas
volvieron a elegir mayoritariamente a Pepsi. En el cerebro se registraba un
incremento de actividad en una región que se estimula ante un sabor agradable
(el putamen ventral). El segundo paso fue descubrir las botellas y permitir que
se vieran las marcas durante el reto. ¿La ganadora? Coca Cola, con 75%. ¿Qué
mostraba la resonancia? Además de activarse el putamen ventral, había un aumento
del flujo sanguíneo en la corteza prefrontal interna. “Durante ese milésimo de
segundo de lucha e indecisión [entre el pensamiento racional y el emocional],
las emociones se sublevan como soldados amotinados para vencer la preferencia
racional a favor de Pepsi, y en ese instante vence Coca Cola. Todas las
asociaciones positivas que los individuos tenían con respecto a Coca Cola —su
historia, su logotipo, su diseño, etc.—, derrotaban la preferencia racional y
natural por el sabor de Pepsi”, señala Lindstrom en su libro
Buy-Ology.
En ese contexto, como Carlos y todos los ejecutivos
entrevistados para esta nota destacarían luego, hace ya varios años el Grupo Aje
dejó de ser una empresa de precios bajos para convertirse en una empresa de
costos bajos (low cost) pero con productos de alta calidad. Así se prepararon
para dar el salto. Esto explica por qué el eslogan del grupo ha dejado de ser
“La del precio justo” para convertirse en “Piensa en grande”, con el que
transmiten el concepto aspiracional, uno que primero lo vivieron ellos y que hoy
tratan de llevar a sus clientes.
“Si al consumidor le das razones, sacará
conclusiones; si le das emociones, obtendrás acciones”, afirma Jorge. Eso es en
lo que el grupo está desde hace un tiempo. Y es que el consumidor del nivel
socioeconómico C de los mercados emergentes, que es donde está la pelea por el
mercado, ha cambiado completamente. Las personas que lo integran no esperan solo
productos de precio bajo, ahora quieren productos de alta calidad, como los
orientados al A/B, pero con un precio competitivo. “Calidad es, en realidad, una
redundancia; hoy en día es lo mínimo que tienes que dar”, señala Jorge. Es lo
mismo que sucede con marcas como Ikea o Zara, y el proceso del Grupo Aje se
parece al que han seguido marcas asiáticas de electrodomésticos y automóviles
como Samsung, LG, Honda, Toyota, etc., que décadas atrás entraron al mercado con
una estrategia de precios pero que ahora están posicionados como productos de
alta calidad (tecnología de punta) a un precio competitivo.
Y como esta
estrategia no solo es válida para el segmento de gaseosas, el Grupo Aje se ha
enfocado también en fabricar y comercializar productos innovadores para otras
categorías. Con ello, han logrado renovar segmentos supuestamente saturados como
el de jugos, que parecía estancado y se revolucionó con el lanzamiento de Pulp y
Cifrut, mientras que el de aguas experimentó un crecimiento exponencial con
Cielo y Free, para no hablar de las bebidas rehidratantes con Sporade. No todo
ha sido éxito, claro está, también han tenido resultados no muy alentadores,
como sus lanzamientos de cerveza o de otras marcas de gaseosas como Oro, que
esperaba ocupar el espacio de Inca Kola. El lugar elegido para el desarrollo de
nuevas categorías durante su consolidación regional ha sido el mercado peruano,
para, una vez consolidados los nuevos productos, lanzarlos en otros países
(véase el mapa).
La fortaleza con la que cuenta el grupo es que las
empresas de los países emergentes tienen la capacidad tanto de adaptarse mejor a
los cambios que se están produciendo en el mundo, como a las necesidades de esos
mercados, que son finalmente los que están creciendo y donde la clase media está
aumentando a una velocidad tal que no pocos analistas consideran que las
consecuencias de este proceso son comparables con lo que generó la Revolución
Industrial. Para muestra de su adaptación y rápida respuesta, un par de
ejemplos. El 2009, en plena crisis, mientras compañías europeas y
estadounidenses salían despavoridas de países como Indonesia, la India y
Vietnam, el grupo peruano aprovechó para hacerse de plantas industriales que
estaban en venta. Asimismo, la capacidad de adaptarse les ha permitido ingresar
al mercado asiático variando el tamaño de las presentaciones según la cultura
que existía hacia las bebidas gaseosas. “No es que no haya tamaños grandes, pero
el target es personalizado porque en Asia hay mucha gente en las calles”, señala
López Dóriga.
Y ayuda en esa misma línea el tener una cartera de
productos más amplia que la de las tradicionales colas, como Big Fresa, Big
Naranja, Big Limón, Big Piña, Big Guaraná, lo cual también les ha permitido
adaptarse a las costumbres de cada país. Así, por ejemplo, Big Fresa no solo es
un éxito en Colombia, sino también en algunos lugares de Asia, mientras que Big
Guaraná se ganó la mayor aceptación en Brasil.
No hay que olvidar,
además, estrategias puntuales complementarias, como el acuerdo con el FC
Barcelona para tener la imagen de diferentes jugadores en sus botellas, o el
acuerdo con la Federación Inglesa de Fútbol para patrocinar a la selección de
ese país. Dichos acuerdos buscan aprovechar la llegada que tiene el deporte rey
en América Latina, a través del Barcelona, y en Asia, a través de la liga
inglesa. Es tal el gusto por el fútbol en Asia, que las secciones de deportes de
los diarios abren con el futbol internacional (específicamente el inglés). La
última copa inglesa fue vista en Inglaterra por 16 millones de personas, pero en
Asia por 600 millones, y todos vieron a las marcas del grupo a través de los
spots preparados para los partidos en lndonesia, Tailandia Vietnam, Laos y
Camboya. Para reforzar la asociación con el futbol inglés, las botellas del
grupo en Asia tienen la imagen de los tres leones de la Federación Inglesa, un
símbolo que además le otorga a la bebida una percepción de producto premium. El
nuevo objetivo del grupo son, a fin de cuentas, los jóvenes de los países
emergentes.
Toda esta suma de fortalezas ha permitido al grupo algunos
logros que indican que el camino tomado es el correcto: en Vietnam, el ingreso
de Big Cola permitió que la categoría creciese en 10% en un año; si en este país
hace dos años Big Cola tenía el 8% del top of mind (primera marca que recuerdan
los consumidores), hoy ha alcanzado el 22%, y su recordación de marca alcanza el
99%. Aun más, en todos los países en los que han ingresado, ya son los segundos
o los terceros, compartiendo espacios con Coca Cola y Pepsi. Pero esto es recién
el comienzo.
EL SUEÑO
Carlos Añaños nos espera en Madrid. Desde
ahí, el Grupo Aje maneja sus operaciones en Asia, pues su ubicación geográfica
le permite estar conectado con ese continente durante la mañana y con América
Latina durante la tarde. Allí mismo nos recibe Jim Bojouves, CFO para Asia. Jim
es canadiense, era asesor del presidente del directorio de la multinacional
farmacéutica Apotex Holdings Inc, con presencia en Norteamérica, Europa y Asia.
Conoció a Carlos por un amigo español en común, Antonio López. Un día, recibió
una llamada suya y Antonio le dijo directamente: te voy a pasar con un amigo
peruano. Lo primero que escuchó de Carlos Añaños fue: ¿qué es para ti el buen
gobierno corporativo? Jim estaba confundido de que una voz desconocida le
planteara esta interrogante así, sin más ni más, pero siguió la cuerda.
Charlaron unos 45 minutos. A la hora, Antonio lo volvió a llamar y le dijo: “Mi
amigo Carlos quiere invitarte a Perú”. Ya por entonces, Jim y su familia habían
considerado la posibilidad de emigrar a otro país. Jim vino a Lima y almorzó con
Carlos durante siete horas. Tras contarle quiénes eran y, sobre todo, los planes
del grupo, Carlos tomó una servilleta y escribió: “¿Quieres trabajar con
nosotros?”.
Además de las finanzas en Asia, Jim está a cargo de
implementar en todo el grupo las prácticas de buen gobierno corporativo, un tema
que Carlos resalta durante nuestra conversación de casi dos horas (véase la
entrevista, a continuación). A los hermanos Añaños les queda claro que para
avanzar hacia donde quieren es indispensable una organización manejada como las
mejores transnacionales del planeta. “Comenzamos como un negocio y nos
convertimos en una empresa; ahora queremos consolidarnos como una institución”,
destaca Carlos.
Jim nos cuenta que uno de los mayores retos que ha
encontrado es cómo sintonizar las diferentes culturas que existen en cada país
donde tienen operaciones. En Madrid, donde solo hay una oficina administrativa,
conviven unas ocho nacionalidades, entre argentinos, canadienses, indios,
peruanos, etc. Esto se repite en varios de los países como una característica
inevitable derivada del rápido proceso de expansión del grupo. Y es que cuando
los cinco hermanos dieron el primer paso al exterior y decidieron abrir
operaciones en Venezuela, Carlos se quedó al mando en el Perú y los otros cuatro
se encargaron del lanzamiento. Cuando llegó la hora de ir a México, sucedió lo
mismo, Carlos les hizo la posta y los otros cuatro fueron rumbo al país azteca.
Pero cuando decidieron dar el salto a Asia, también decidieron someter al grupo
a una “prueba ácida”: probar que las capacidades del grupo estaban enraizadas en
sus ejecutivos. Por ello, allá no fue ninguno de los hermanos.
En adelante,
el proceso de conquista de mercados fue emprendido por un equipo integrado por
profesionales y trabajadores capacitados, que en muchos casos no han pasado por
universidades prestigiosas, pero que se iniciaron en la empresa incluso cargando
cajas, como los propios Añaños en su momento, y que han ido creciendo y hoy
conocen de cerca todos los procesos. Es decir, a la visión global de sus nuevos
“jales” se une la experiencia vivencial de trabajadores muy identificados con la
empresa.
En ese sentido, tanto los country managers como los gerentes de
producción, de comercialización y algunos empleados, son peruanos y conocen,
desde hace muchos años, cuáles son los niveles de costo que una nueva planta
demanda y los métodos comerciales con los cuales se debe hacer crecer el
negocio. Esto permite que la operación del día a día sea manejada por el equipo
local, mientras los puestos corporativos se encargan del soporte, control y
estrategias por aplicar.
Ahora bien, para hacerse de un espacio en las
grandes ligas, el Grupo Aje debe ir en busca de la eficiencia operativa y que
esta se mantenga en el tiempo. “Ello implica que los sistemas contables,
administrativos, logísticos y la propia infraestructura se adecuen para que
puedan responder al ritmo dinámico de crecimiento que viene experimentando la
compañía en término de ingresos”, afirma Gonzalo Begazo. La meta es que con un
mismo proceso se pueda atender a los países donde ya se opera y a los nuevos
mercados a los que se espera ingresar en un mediano plazo, explica.
Para
cumplir con este objetivo, y con la experiencia vivida y aprendida en
corporaciones multinacionales, los nuevos ejecutivos tienen la misión de
incorporar algunos principios de management que los lleven a la excelencia. Para
Gonzalo, representa un reto que de alguna manera ya conoce. Cuando entró a
Google, vivió una experiencia similar, pues esta empresa tecnológica iniciaba su
proceso de expansión acelerado, que él tuvo que acompañar en lo personal desde
el lado de la gestión contable y financiera. Para él, así como para Fernando,
más importante era la visión que compartían con los Añaños sobre lo que querían:
continuar siendo ciudadanos/empresarios del mundo, algo que pocos peruanos
podían ofrecerle al Grupo Aje y algo que pocos grupos peruanos podían ofrecerles
a ellos.
De ahí la importancia para el grupo de incorporar a ejecutivos
con una trayectoria multinacional. Porque el proceso de expansión acelerado
continuará. En sus primeros seis meses, las operaciones de Brasil e Indonesia ya
están con el flujo de caja en equilibrio. Esperan que ello mismo suceda con el
resto de sus operaciones en Asia en un lapso de entre seis y doce meses. Cuando
ello haya sucedido, darán el siguiente salto: China, Malasia y Filipinas. Con
estos países, el Grupo Aje estará presente en mercados con un total de 4.000
millones de personas, y el sueño de convertirse en una de las veinte principales
transnacionales del planeta estará cada vez más cerca.
Al momento de abrir tu propia empresa en el Perú lo primero que debes preguntarte es si registrarás tu empresa como persona natural o como persona jurídica. En el caso de la personería natural, solo se pueden formar empresas unipersonales, mientras que en el caso de la personería jurídica se pueden formar distintos tipos de empresas en el Perú, como la Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.), las sociedades tales como la Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitara (S.R.L.) y Sociedades Anónimas (S.A.) que pueden ser una Sociedad Anónima Abierta (S.A.A.) o una Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.). A continuación, haremos una breve definición de los tipos de empresas en el Perú:
Empresa Unipersonal: En este tipo de empresa el titular (la persona natural) desarrollará toda la actividad comercial y financiera de la empresa en cuestión. La dificultad está que, al no ser una empresa de responsabilidad limitada, por lo cual tú responderás con tu patrimonio personal (propiedades, dinero, etc.) por las deudas que pueda tener tu empresa. Generalmente se opta por una empresa unipersonal cuando se trata de un proyecto pequeño en el cual tú aportarás el trabajo y capital. Cabe resaltar que, a diferencia del resto de tipos de empresas, el registro y la documentación de las empresas unipersonales son sencillos.
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.): Este tipo de empresa es una persona jurídica con derecho privado que está constituida por la voluntad de un titular. Como la responsabilidad de la empresa es limitada, esta responde con su propio capital en cuando a las deudas, quedando libre de responsabilidad el titular y su patrimonio. Las actividades que competen a esta son únicamente de pequeña empresa. Asimismo, el capital de la empresa puede ser dinero o bienes no dinerarios (muebles, maquinaria, etc.).
Sociedad Anónima (S.A.): La Sociedad Anónima es una persona jurídica de derecho privado cuya naturaleza puede ser comercial o mercantil. Se constituye en u solo acto por sus socios fundadores (Sociedad, o bien sucesivamente mediante la oferta a terceros, siendo esta empresa de responsabilidad limitado, por lo cual ninguno de estos socios responde con su patrimonio ante las deudas de la empresa. El capital de una Sociedad Anónima está representado por acciones nominativas, las cuales se constituyen por el aporte de los socios, que pueden ser asimismo bienes dinerarios o no dinerarios. La Sociedad Anónima puede adoptar cualquiera las nominaciones de abierta o cerrada, peor lo que sí es obligatorio es que figure la indicación de Sociedad Anónima o las siglas “S.A.”.
- Sociedad Anónima Abierta (S.A.A.): Una Sociedad Anónima es Abierta cuando sus acciones están abiertas a oferta, es decir, que alguien puede “comprar” sus acciones y formar parte del grupo de accionistas. Asimismo, una Sociedad Anónima Abierta puede ser tal cuando tiene más de 750 accionistas, cuando más del 35% de sus acciones pertenece a 175 o más accionistas, cuando la empresa se constituye como tal y cuando todos los accionistas que tienen derecho a voto deciden por unanimidad tal denominación.
- Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.): Esta es uno de los tipos de empresas más comunes en el Perú. Una Sociedad Anónima es Cerrada cuando su número de accionistas no excede los 20 y sus acciones no están inscritas en el Registro Público, de tal modo que nadie salvo sus socios puede adquirir acciones. Asimismo, sus acciones están divididas en participaciones sociales.